Андрей, добрый день!
Здравствуйте, Евгения!
Я очень рада оказаться в такой обстановке, когда я могу задавать вам вопросы, а вы, наверное, даже не можете мне не ответить.
С трепетом ожидаю.
Как управляющий партнер более опытному управляющему партнеру – как много в вашей рутине ежедневной вы считаете «швабры», а сколько времени вы юрист?
Ну, процентов 40 – это организационно-техническая, организационно-техническая борьба, 60 – это уже команда творческая.
Я как-то смотрела интервью с Максимом Кульковым, он сказал, что, только став управляющим партнером, он узнал, что вода в кулере не появляется сама собой, туалетная бумага в соответствующих комнатах – тоже не приходит туда сама, и поэтому у меня есть шутка в офисе про то, что мы считаем «швабры», потому что, когда год назад мы заезжали в новый офис и заказывали все необходимое, начиная от мебели, цветов, картин и вот даже этих инструментов, я это просчитывала, когда это привозила доставка. И вот отсюда есть шутка, что я, как управляющий партнер, занимаюсь правом не так много, и я с тех пор у всех спрашиваю – где-то это 10–15%, когда ты имеешь возможность уделить, ну, реально профессии, а все остальное – ты коучишь, обучаешь, взаимодействуешь с клиентами. Как у вас раскладывается?
У нас шутка вместо швабры – туалетная бумага, и мой главный предпринимательский вызов – это выстроить работу в компании так, чтобы управляющий партнер не был задействован в выборе туалетной бумаги. И это главный вызов этого года. Надеюсь, что мы победим и нам удастся наконец-то делегировать это.
Начали с такой, со смешной ноты. Я, конечно, еще не могу не спросить – тоже у меня есть интерес: какие каналы взаимодействия с клиентами оказываются самыми эффективными, на ваш взгляд? Ну, вы очень погружены в маркетинг и вообще во внешнее позиционирование вашей фирмы. Рейтинги, экспертные публикации, личные контакты, сарафанное радио – что, по вашему мнению, работает?
Мы на эту тему даже делали исследование, потому что вроде как размер, масштаб фирмы предполагает, что надо изучать, а не только полагаться на интуицию, как было много-много лет. Оказалось, что рейтинги клиентов вообще не интересуют, а мы так вот держим в фокусе этот вопрос, как бы развивая фирму. В реальности действительно – личный контакт и личное общение, обсуждение кейсов, проблем клиента – это самое главное, самая нужная точка коммуникации с клиентом, потому что человек должен ощутить тебя и твою экспертность. Для этого – регулярные встречи. И, конечно, здесь нет универсального рецепта, надо рассматривать разные способы, это могут быть и круглые столы, и бизнес-завтраки, и ужины. Вот в непростые времена, когда все сильно поменялось в нашей жизни, а за последние пару лет уже так случалось неоднократно, – мы просто собирали клиентов и просто разговаривали с ними в формате «что заболело теперь?», «что поломалось сейчас?». И вот это регулярное общение, оказалось, клиенты ценят в большей степени.
Андрей, у меня такой, провокационный вопрос…
Наконец-то.
…Про то, какие юристы сейчас в России. Ну, насколько они классные эксперты и насколько они зарабатывают именно своей экспертизой. И про то – а нужно ли это бизнесу? Вот у нас встал недавно вопрос, когда критиковали российское образование – нет хороших кадров, предприниматели ищут по рынку, бегают, а юристов нет. А вот мне кажется, что компания, когда отдает себе отчет, принимает решение, что я хочу классный юридический департамент, с суперъюристом, с классной выстроенной системой legal operations, то тогда такой бизнес получает такой юротдел и таких юристов. И им, по сути, нет необходимости привлекать консультантов, потому что они даже MandA могут делать сами так, как это делают там топ-5 фирм в России. А ведь часто мы сталкиваемся с бизнесом, особенно если мы говорим про средний бизнес, когда актив покупается на одном листочке, когда сделка делается за неделю. И понятно, что такие запросы, они не удовлетворяются экспертами высочайшего уровня. Ну, потому что там нет для этого места. И, соответственно, есть такой замкнутый круг: что вот у бизнеса есть потребность в юристах, которые делают сделку на одну страницу, соответственно, такие юристы и правят рынком. Что вы об этом думаете?
У нас принцип всегда был такой в компании, что мы стремились, чтобы бизнес клиента рос вместе с нами. Поэтому, когда мы начинаем работать с сектором МСП, иногда они не могут позволить оплату такой хорошей, скажем так, команды. Но мы им рассказываем про то, что, двигаясь с нами, вы обойдете гораздо больше сложностей и увидите гораздо больше возможностей, чем вы могли бы без нас. И это работает. В этом случае они реагируют. Да, они не могут позволить себе взять на работу таких классных ребят, как мы с вами, поэтому аутсорсинг этого процесса – это их выбор. И дальше мы уже обнимаем этого клиента, идем-идем дальше. И за 15 лет масса примеров, когда бизнес клиента вырос в разы вместе с нами. И это особое ощущение, знаете. Вот мне очень нравится скорее не проектная работа, а именно развитие отношений с клиентом. Да. Вроде как мы все говорим эти слова своим клиентам, что мы хотим быть там навсегда с вами. Но в реальности, когда ты садишься, вот, допустим, спустя 15 лет, и масса-масса клиентов, которые до сих пор с тобой, выросли в разы, – это одна из тех радостей, которую испытывает партнер.
Иными словами, у вас получается объяснить клиенту, что тушить пожар, разрешать какой-то корпоративный спор или уже включаться в банкротство – это всегда дороже, сложнее и малоперспективнее, чем на старте правильно выстроить комплаенс, настроить все корпоративное управление и т. д.?
У меня есть своя провокационная скороговорка, которую я говорю клиенту, если я чувствую, что он, ну, как ему кажется, он пока не тянет и не может купить нашу услугу. Я ему рассказываю про то, что я зрелость предпринимателя меряю – как он относится к управлению рисками в своей компании. Я говорю: можно приходить на работу и получать какой-то риск и с ним работать. Но если мы говорим, что вы большая и сильная компания, вы сейчас уже садитесь и анализируете все основные категории рисков, которые ждут ваш бизнес, и сейчас уже задаете вопросы, как я с ними работаю. И говорю, что большие, сильные организации, у них у всех настроена эта работа. Поэтому они большие и сильные. И клиенты не могут спорить.
Из ваших уст это убедительно звучит.
Спасибо.
Еще такой провокационный вопрос: вот традиционно считалось, по крайней мере, что российские юридические фирмы – это литигаторские фирмы, они занимаются судами, в государственных, российских судах, а вот ильфы занимаются таким – сливками профессиональной работы – это сделки, это какие-то сложные корпоративные процедуры: слияния, разделения там, трансформация бизнеса, банковские сделки и международный арбитраж – как вершина профессии литигатора. Как только российские фирмы начинают развивать и наращивать мышцы вот в этих вот практиках, которые неклассические для них, да, сразу же случается какое-нибудь потрясение на рынке, и опять уже всем не до MandA, не до каких-то корпоративных настроек. А опять тянут все к трем практикам – уголовка, российские суды и банкротство. И, таким образом, опять тот же замкнутый круг, и российские фирмы опять возвращаются вот в эти свои три ипостаси. И опять не наращивают мышцы в тех компетенциях, которые всегда делали иностранные юристы. Вот что сейчас происходит в целом, по вашему мнению, на рынке и конкретно в вашей фирме, которая большая, имеет разные практики, и, следовательно, вы можете на себе ощутить, как что работает?
В реальности запустить и действительно развить новую практику – это длинный путь. И пример, что не менее года ты будешь вкладываться совсем еще в начальную стадию, это очень сложные инвестиции. Клиенты не понимают. Ты не можешь показать самое главное, что интересует их, – это кейсы, успешный опыт, мы делали это 55 раз. У тебя нет этих слов, и это, конечно, подтачивает очень продажи при старте работы. Поэтому действительно многим не хватает усидчивости, чтобы добежать до этой истории. Ведь легкие деньги там, где вот и уже хорошо. А это сложно. Это длинный путь. Но если ты строишь фирму, которая просуществует там лет 50, то ты не боишься этого пути. Опять-таки – если горизонт планирования твой большой, то ты и можешь себе позволить большее. Неуспех какой-то практики там в один-два года ты можешь принять, потому что ты меряешь другим горизонтом. Поэтому действительно это очень интересное замечание, что российские компании – им сложно выйти в эту историю, но я считаю, что надо бросать вызов. В этом и интерес, в этом же драйв нашей профессии, что мы боремся, мы не сдаемся, мы двигаемся. Нас не интересует текучка. Поэтому новые вызовы меня только возбуждают. Про нашу фирму – такая же ситуация – запуск новых практик не стал простым. Из самых успешных примеров развития – это практика цифрового права, которая по понятным сейчас причинам крайне востребована, что IT-компании, сопровождение, структурирование, покупка этих всех, защита льгот. То есть это такая околоналоговая тема, которая всегда была нам очень близка. Поэтому эта практика перевыполнила план этого года, и там мы успешно строим стратегию на следующий год. Практика там антимонопольного права к сожалению не стала такой удачной, как мы ожидали. Конечно, тут можно говорить, что и год такой, но все равно я во всех неудачах начинаю разговор с себя: что я сделал не так, чтобы все получилось?
А думаете вот – это ваши слова, что построить бизнес на 50 лет, тут два вопроса: во-первых, вообще, можно юридический бизнес построить так, чтобы он не был настолько тесно связан с личностью партнеров, что он может жить сам по себе, после них? И вторая часть вопроса: а может ли это быть в России?
Отвечу сразу на оба: у нас с партнером есть уникальное состояние сейчас, оно вдохновляет нас – старший сын мой поступает в этом году в МГУ, а у Саши Лемчика дочь поступила в МГУ в прошлом году. У нее фамилия Лемчик, у него фамилия – Крупский. Ее фамилия не склоняется, поэтому если наши дети накачаются, вырастут и захотят этого, то фамилия Лемчик, Крупский и партнеры, даже когда мы с Сашей отойдем…
От дел.
От дел, да, каких-то, уйдем в стратегию наконец-то только, она продолжится в таком же названии.
Это настоящий план у вас. И это очень красивая история.
Это мечта. Но планировать, как это, – с детьми очень сложно планировать, они идут своим путем очень часто.
Ну, а теперь к тому, что приносит деньги нашим фирмам – проблемные активы. Все-таки развиваем практику цифрового права, но для ее развития зарабатываем деньги там, где проблемные активы. Для вас, как для эксперта именно, не для бизнесмена, что такое проблемный актив и как с ним правильно работать? Ну, какие-то подходы вы нащупали для себя?
Ну, сейчас такой период в экономике, что очень многие категории активов могут стать проблемными. Для меня беспроблемный актив – это то, что предпринимателю позволяет сосредоточиться на процессе зарабатывания денег за счет каких-то систематических, регулярных усилий. То есть, если кто-то купил дешево и перепродал за счет какой-то там специальной ситуации, я не считаю это бизнесом, как бы это другая категория. Поэтому весь вопрос состоит в том, что есть ли у этого бизнес-процесса какие-то системные риски? Там излишне большая кредитная нагрузка – это уже может быть проблемно, налоговые риски – там идет проверка. То есть опять-таки мы возвращаемся к пониманию категории управления рисками, что сейчас нельзя планировать только там на сегодняшний день. Предприниматель садится и думает сразу дальше, больше. И его финансовая модель – самая главная. В любом активе сейчас это – финансовая модель деятельности этого предприятия, насколько она выдержит любые колебания и изменения. К сожалению, в России очень плохо считают деньги.
Сняли с языка вопрос: а в России умеют считать, оценивать риски?
К сожалению или к счастью для нашей работы – делают это очень плохо. Предприниматель только учится, так сказать, этой культуре. Что вот задача не считать: сейчас скуплю дешево, завтра дорого и заработаю – это не финансовое моделирование. И вот развитие вот этой культуры, я считаю, это самая главная точка вообще в принципе роста нашей экономики, а в дальнейшем и изменения профессии нашей. Пока все считают плохо, банкротству быть.
А что касается рисков судебных процессов: я литигатор, и для меня эта тема наиболее близка. Вот когда ты думаешь, подавать ли иск, или то же самое – подавать ли заявление о банкротстве своего должника, должен ли здесь адвокат и клиент сесть за стол и посчитать: а что будет, если мы проиграем, а сколько вообще стоит реально подать иск? Ведь это же не сводится к государственной пошлине. А если окажется, что там я несколько неправ, и вообще меня обвинят в злоупотреблении какими-то процессуальными правами и расходы на меня возложат? Должен ли истец об этом думать, просчитывать это?
Ну, опыт последнего времени вообще показывает, что в профессии юридической очень мало экономической составляющей, к сожалению. Эта экспертиза обязательна в больших проектах. То есть в нашей команде, например, банкротных ребят обязательно есть человек, который хорошо считает. Без него очень сложно структурировать. Это касается и сделок, международных направлений – то есть многие-многие вещи. Поэтому вообще развитие нашей профессии – это максимальное внедрение, такой союз между экономикой и правовыми рисками.
Мы уже поняли, что – я с вами здесь согласна – что российские бизнесмены не привыкли оценивать риски и действовать с этим учетом. А что про примирение? Вот сложный же вопрос. Можно ли в корпоративном споре или просто в сложном коммерческом споре примириться? И, самое главное, объяснить клиенту, что это не шаг назад, а это, скорее всего, может быть, наоборот, шаг вперед и продолжение бизнеса.
Ну, безусловно, у нас есть формула, что точка, окончание любого корпконфликта – это все равно примирение. Просто на каких условиях для каждой из сторон. Чем быстрее люди придут к согласованию позиций, тем, на самом деле, проще им. Но глубокое недоверие – вообще слово «доверие» в сфере предпринимательства, оно вот только зазвучало как там категория последние 1–2 года. А до этого мы жили вот в совершенно других ощущениях, потому что мы не доверяем государству, не доверяем партнерам, не доверяем там при покупке бизнеса. Все это мешало прийти к этому. Но это обязательный результат. Я большой сторонник урегулирования конфликта переговорным процессом.
А что думаете про перспективы альтернативных способов разрешения споров – медиация, третейские суды? Есть у них шанс в России?
Похоже, что нет, к сожалению. При всех правильных словах, которые звучат при объяснении, при доказывании. Либо просто, видимо, пока еще просто не пришло время для того, чтобы люди чаще договаривались. Тут такая неюридическая есть шутка у нашего корпоративного конфликтолога – что все проблемы можно решить через рот. И в принципе сесть и договориться можно всегда. Но это не те, похоже, инструменты.
А расскажите про себя. Ведь путь от выпускника МГУ… Я же не путаю?
Нет, это партнер оканчивал МГУ.
А, вот, значит, это пробел моих знаний о вас. Расскажите, где ваш alma mater и как от экспертизы вы пришли потом к управлению фирмой? И вообще, нравится ли это вам?
Ну, короткая биография. Если совсем коротко: я окончил непопулярную историю – это Московский государственный индустриальный университет. Так, как-то случайно – поступал сам, и как-то это так все случайно получилось. Золотая медаль в школе, красный диплом там. На 4-м курсе я пришел в деканат, и висят списки, и написано, что какая-то незнакомая мне фирма приглашает на стажировку определенные фамилии. И я почему-то туда попал. Я до сих пор не знаю, как так получилось, по какому принципу они выбирали кандидатов. Я пришел в компанию, она занималась налогами. О налогах я знал то, что есть налоги, это все, что я знал о нашей стране. Но постепенно, постепенно все это произошло, я развивался. Так со стажера там мы встретились с партнером непосредственно в этой компании. И параллельно, пока шел по этой лестнице, ну, шла счастливая семейная ветка. Так сказать, я становился все богаче, прирастая детьми. Поэтому сейчас их четверо. Там мы встретились с партнером, поняли, что принципы, которыми дышит консалтинговая компания, не всегда нам соответствуют, и пошли в самостоятельное плавание вдвоем, и несколько ребят вместе с нами.
А в чем принципиальная разница быть юристом в каком-то бизнесе, юридической фирме или in-house-юристом и делать свое дело? Ведь там и там ты практикуешь как юрист, вот со стороны, может быть, кажется. В чем, собственно, разница?
Ну, ты туалетную бумагу выбираешь сам. Это тоже важная составляющая. Там масса граней. Вот это есть же пример на рынке, на нашем юридическом, когда есть какая-то in-house-команда, она – сильные ребята, с большим уважением относимся к ним, но они выходят в юридический бизнес и начинают самостоятельное плавание. И там прилетает в голову масса вопросов, которые с тебя снимаются: по подбору персонала, по системе мотивации, по маркетингу, по финансовым стандартам. И ты понимаешь, что ты знал только там кусочек, но ты уже вышел, и вроде как сдаваться – не очень. И дальше идешь. То есть ты становишься шире.
Ну, это все про какие-то сложности, которые мы преодолеваем, когда начинаем свое дело или становимся лидерами в своей команде. А плюсы какие – ну, вот конкретно для вас?
Это большой вызов. Для сильного мужчины должны быть в жизни большие вызовы. Это такой шаг, который разделяет тебя до и после. Ты не можешь не справиться. Ты берешься за это, и ты бьешься, движешься. Как раньше мужчины выходили охотиться за мамонтом, там ты должен был его убить. Тут примерно такая же история, что мамонтов сейчас нет, но тебе нужна какая-то большая победа. И то, что твоя фирма встает на ноги и куда-то движется, это твоя победа каждый день.
Вот я наблюдаю за вашей фирмой с интересом и что-то даже черпаю и с удовольствием пытаюсь применить в своей практике. Вот меня всегда интересовало, интересует до сих пор вопрос: как правильно развивать новые направления? Нужно с рынка привлечь сильного специалиста, вокруг которого сложится команда и, возможно, даже клиентский пул на него как-то отреагирует, придет, либо вырастить попробовать под своим крылом?
Оба ответа правильные. И то и то работает. Мы видим успехи других ребят на рынке. Но наш путь, он всегда был такой, что это все ребята, которые являются руководителями. Из десяти направлений сейчас восемь возглавляют ребята, которые пришли на уровень там младший юрист в нашу компанию. Это ответ такой, что мы даем инициативу и ответственность в руки каждому человеку, кто хочет. Приходит младший сотрудник, и он знает в нашей фирме, что, если он захочет и будет готов взять ответственность на себя, он будет руководить сначала направлением – у нас есть такое понятие, а потом уже практикой. Поэтому это доверие к тем людям, которые приходят и свою жизнь посвящают ЛКП.
Ну, доверие – это хорошо, здоровые амбиции – тоже.
И требования, кстати, тоже.
Требования – это да, важны – стандарты. Но все-таки есть опыт, бэкграунд. Ну, вот есть талантливый юрист, которому 25, и есть, которому 35. Они отличаются друг от друга вот этими десятью годами. И ты их не можешь никак компенсировать, если 25 – тебе 25. Вот что с этим делать?
Все верно. Поэтому ребята и не становятся быстро руководителями практик. Это проходят годы, они должны, конечно, как у нас есть выражение – «прожевать кактусы». То есть, когда ты начинаешь что-то новое делать, у тебя что-то не получается, ты там ошибаешься, спотыкаешься, идешь дальше. И вот эти, вот эти годы, конечно, мы должны убедиться, что человек готов к большим проектам, самостоятельной клиентской работе. Это развитие не только профессиональное, это масса софтов, которыми он должен обрасти за эти годы. Поэтому – да, требуется время, но мы никуда не спешим. У нас 50 лет впереди.
Это точно. Андрей, у вас есть статус адвоката?
Да, Евгения. Один из этапов развития нашей фирмы – это обособление и такое более сильное развитие направления litigation. Мы сделали этот шаг уже не так давно – несколько лет назад. Ну, это было создание адвокатского бюро. И так как внутреннее разделение в компании, что Александр Лемчик занимается налогами, сделками, развитием каким-то, а я занимаюсь всем проблемным блоком – банкротства, корпоративные конфликты, антимонопольные суды, то я как раз как человек, который возглавляет эти направления, должен был быть на острие атаки.
Ну, тогда я, как человеку со знанием, что называется, специфики адвокатской, смело задаю вопрос: как прокомментируете огромный разрыв, который, на мой взгляд, есть между вот классической адвокатурой и собственно ее регулированием и юридическим бизнесом, и юридической фирмой? Это как раз та модель, которую, как я понимаю, вы используете на практике, вот этот диссонанс. Как вы внутри отвечаете себе на этот вопрос? И как вы объясняете это клиентам?
Ну, лидеры нашего адвокатского сообщества в стране, они, конечно, тщательно защищают, так сказать, культуру, классику, содержание этой профессии и стремятся, чтобы профессия не сильно поменялась, она была вот олицетворением таких, именно римских классических каких-то принципов. Поэтому она действительно, может быть, не так гибка, не так переменчива. Это больше не про предпринимательство, это про другие вещи. Поэтому вот в связи с тем, что вот эти, ну, люди – я с большим уважением к их результатам отношусь – они стремятся защищать какие-то стандарты и каноны своей профессии. И поэтому она действительна. Это я пришел в их дом, и я не считаю правильным там менять, хотя из предпринимательства хотелось бы многое туда внедрить. Но это их храм, поэтому относимся просто с уважением к тем стандартам, которые работают в этой части.
Вот я, как и вы, много времени своего посвящаю выстраиванию структуры фирмы, и у нас есть еще один вызов, помимо того, что в принципе это сложно. а мы еще распределены в разных регионах, как вы знаете, и, следовательно, мы должны собрать воедино не просто разных людей, но и людей, которые находятся в разных часовых поясах все равно, в разном комьюнити – деловом, юридическом. И на старте было немного сложно объяснить, что внутри фирмы есть иерархия. Безусловно, это свободная профессия, но есть какие-то стандарты в фирме, которым ты должен подчиняться: руководители практики, советник, старший юрист, младший юрист. И вот младший юрист, чтобы вырасти, да, он должен пройти вот – «есть кактусы», как вы это говорите. По закону об адвокатуре ты адвокат – и младший юрист, и советник, и руководитель практики. И, следовательно, каждый самостоятелен, каждый независим и вообще-то как бы одного уровня. Закон-то не делит на советника и младшего юриста. Вот как вы внутри команде это преподносите?
Нам чуть легче, потому что в вашей команде уже очень много там заслуженных адвокатов, состоявшихся в профессии. Мы в большей степени – молодая команда. Много ребят пришло в будущее еще помощниками юриста, и они становились адвокатами уже внутри системы. И они, уже будучи пропитаны ценностями там и пониманием, что невозможно управлять и делать большие проекты, делать большую кампанию, если у тебя не будет там вот механизма взаимодействия вот этой оргструктуры внутренней в организации. То есть у них есть полное понимание, что да, это правильно, в большой фирме так.
Не могу не спросить про маркетинг: какое значение он имеет для юридического бизнеса? Не трата ли это времени, тщеславие?
Маркетинг – это прекрасный мир, в котором, несмотря на то, что я 15 лет партнер, я продолжаю разбираться. Сейчас мы находимся на стадии его трансформации – что мы хотим больше считать в маркетинге, больше замерять, понимать результативность тех усилий, которые мы делаем. Поэтому у нас идет тяжелый процесс автоматизации многих-многих процессов компании, потому что, как есть вот эта формула – «если ты не измеряешь свой бизнес, значит, ты им не управляешь». С маркетингом такая же история. Мы его разделили там на PR – те направления, которые нужны для укрепления имиджа, а есть маркетинг в смысле привлечения клиента, то есть это целенаправленные усилия, чтобы к нам приходили новые задачи, новые вызовы. И наша задача – замерять, какой канал там больше нам дает возможностей, какой меньше. Все это считаем.
Я, знаете, как отвечаю на этот вопрос – особенно про рейтинги? Ведь, наверное, ни для кого не секрет, что подать анкету в рейтинг, особенно успешную анкету, требует определенных усилий и навыков. И мне иногда скептики говорят: «Ну что этот рейтинг может показать клиенту?» Ведь анкеты, дела – многие из них конфиденциальны, и проверить это невозможно. Иногда дело писано так, что, даже зная это дело, ты, прочитав его описание, не поймешь, что вот это и есть оно. Именно это дело. Вот для чего тогда это? И как клиентам ориентироваться? И я для себя отвечаю так: что если в фирме налажена вот эта постоянная нон-стоп-система по аналитике, по сбору информации, по ее трансформации в какой-то приемлемый, допустимый с точки зрения конфиденциальности вид, если это были иностранные рейтинги, то там это соответствующий перевод, это подача анкеты по определенной форме. Сейчас в национальных рейтингах тоже форма такая не самая простая. То есть ты, будучи новичком, не с ходу с этим разберешься. Так вот та фирма, которая может внутри позволить себе настроить эти системные процессы, – ну, это говорит о структурированности, о сработанности, об осознанности и, следовательно, о возможности взять большой кейс, большой проект, который требует вовлечения и управления многими людьми. Вот я отвечаю, что это именно такой сигнал клиенту вот про внутренние настройки, что они классно работают.
Возьму на заметку.
Объяснение, зачем мы этим занимаемся круглый год.
Согласен. Но направление действительно рейтингов и присутствие в юридическом сообществе – это обязательный элемент на самом деле в работе фирмы, которая стремится быть большим там и с присутствием. И все верно – если ты не научился подавать анкету, то как ты собираешься там миллиардные сделки сопровождать?
А что про инвестиции в личный бренд, и в свой собственный, и про инвестиции в бренд своих сотрудников – своей команды? Не опасно ли это? А то можно проинвестировать и сотрудника потерять.
У меня на эту тему есть хорошее выражение, что: «Вы не боитесь, что вы научите своих сотрудников и они уйдут? – Нет, я боюсь, что я их не научу и они останутся». Поэтому обучение и развитие членов команды для нас теперь как бы, ну, прям целенаправленная программа. Мы долго к этому шли, потому что говорили, что: «Вот, нам нужны какие-то механизмы четкие там обучения, развития. Ребята, давайте сделаем». И вот это из года в год все откладывалось. Казалось бы, сейчас некогда, сейчас мы тут заняты, тут вот сейчас рейтинг, тут вот сейчас сделка и т. д. Ну, вот в этом году у нас наконец все сдвинулось с мертвой точки, у нас пошли первые обучения, внедряем там регулярную коммуникацию. Потому что обучение – это один из элементов на самом деле командообразования тоже, что мы тоже, как лидеры своих команд, сами понимаем, что очень важно, чтобы атмосфера внутри была командной, чтобы люди были плечом к плечу друг к другу, чтобы они не отвлекались и с удовольствием творчески реализовывались. Вот совместное обучение – это одна из механик, которая позволяет ребятам это делать – неформально, вместе, где-то как-то они, так сказать, пропитываются едиными ценностями, единым пониманием мира, у них более общие взгляды. Все это важные элементы как раз и развития, и развития внутри в команде.
А вы ощущаете потом влияние вот этой командной сплоченности, ну, сыгранности на результаты уже непосредственно в работе?
Ну, это сложно очень делать, потому что в процессе ты это делаешь по факту за какой-то период. И я не скажу, что у нас прям суперуспешный успех в этом смысле. У нас был один из тренингов, который мы заказывали для ребят вместе. После этого все жутко поругались внутри. Это была обратная история. Но что-то выплеснулось – то, что люди просто недоговаривали друг другу. И дальше вопрос. А на самом деле это мешает дальше развитию фирмы. Вынужденность партнера в том, что можно самому в свой бренд долго вкладываться, развиваться там и быть на всех обложках, но, если твоя команда сильно от тебя отстает, ты просто не вытянешь проекты. Пока ты там даешь интервью, должен кто-то быть на острие атаки вместо тебя. Поэтому основной выбор – это развитие совместное. Я, наоборот, сейчас рассказываю своим руководителям практик, что я больше радуюсь, когда я открываю газету и вижу кого-то из ребят, чем я вижу себя. Потому что для меня это означает, что они подтягиваются, они становятся сами сильнее, дальше, больше. Риск, что они уйдут? – Ну, конечно, он существует, но я все равно хочу сильную команду.
А у вас есть внутри понимание, сколько на каждого партнера должно приходиться членов команды? Или, точнее, наоборот – сколько максимально может менеджерить один партнер – 10 человек, 20?
Это два разных вопроса. Первый вопрос – сколько приходится? Каждый из управляющих партнеров – у нас же еще такая особенность, что у нас нет большого количества партнеров с Сашей пока, я надеюсь. Поэтому сейчас каждый из нас лидерит пять направлений, то есть десять практик компании – пять он, пять я. И второй ответ – это очень много. Это реально сложно, потому что – не потому, что невозможно профессионализм свой там обеспечивать в этих направлениях, – уже об этом мы не говорим, это практически нереально, а скорее вот именно обеспечивать нужное количество внимания маркетинговым усилиям, направлениям. То есть очень много работы по развитию каждого направления, поэтому мы, конечно, очень надеемся, что нам помогут советники и возьмут часть функционала на себя и курирование этих направлений. Здесь пока мы еще в стадии настроек, еще не все у нас хорошо получается.
То есть вы ждете первого органического партнера, который вырос у вас внутри фирмы?
И это тоже, и это тоже. Но вот мы в следующем году, несмотря на всю ситуацию, там какое-то неопределенное состояние, ставим по-прежнему перед собой амбициозные цели. И, по всем ощущениям и параметрам, мы готовы к внешнему партнерству. Теперь нам хотя бы кажется, что мы хоть что-то настроили внутри компании. И, когда к нам приходит человек, нам есть что четко предложить, потому что проблема многих партнерств, которые не взлетели, в том, что да – есть ожидание и реальность. Я хочу, предлагая и приглашая человека в свой дом, ну, четко и честно ему рассказывать, что его ждет. А для этого нужна и ясность процессов, и правильный финансовый учет, и много-много всего. Занимались этим.
Теперь обратно к экспертизе, если позволите. Вот вы отметили, что вы занимаетесь проблемкой в вашей фирме. Ну и, наверное, это не первый кризис, не первая турбулентность, которую вы, как юрист, переживаете. А есть ли какие-то отличия проблемных активов, вызванных текущей ситуацией, от проблемных активов, которые были там несколько лет назад?
100% – теперь слова «актив» и «проблема» стали еще ближе, поэтому прям практика M&A, я считаю, она теперь обязательно должна быть в команде. Если делается какая-то большая сделка, включать эксперта по банкротной составляющей, потому что риск того, что актив упадет на протяжении там какого-то количества лет, сейчас присутствует во многих-многих отраслях бизнеса. Поэтому происходит такое сращивание сделок и банкротного анализа, банкротного внимания.
А вот если про проблемные активы и банкротства, то нельзя не упомянуть управляющих, которые являются ключевыми фигурами в этих процессах. Как, по вашему мнению, как изменилась эта профессия? И что не хватает современным арбитражным управляющим для того, чтобы повысить тот самый процент удовлетворения требований кредиторов в реестре?
Ну, профессия стала еще более сложной, что многие, наоборот, ребята стремятся уйти оттуда. Им стало тяжелее, потому что те, кто давно в профессии, они знают, что раньше было легче. Сейчас и требований и рисков для них, гораздо больше внимания. Поэтому это такой четкий тренд в этом направлении. Чего не хватает? – Ну, я бы скорее сказал, что все-таки если мы действительно верим, что управляющий может стать там лидером развития какого-то бизнеса, поднятия с колен его, то он должен в большей степени в нем разбираться. Поэтому я бы в первую очередь говорил об отраслевой специализации, чтоб, допустим, управляющий, который занимается вот в этой отрасли экономики там предприятиями этой ветки в большей степени. Потому что только такая специализация даст ему возможность, ну, более сильно все-таки развивать это предприятие. Я бы посмотрел туда.
То есть это знание отраслевой специфики. А для адвокатов это важно?
Ну, конечно, почему много ребят нашей профессии, так сказать, больше специализацией занимаются, потому что действительно быть суперэкспертом во всем, ну, невозможно. И как бы действительно для себя нужно как-то определять и хорошо понимать срез какой-то отрасли какой-то экономики. Ну, например, которые вообще не представлены. И мы понимаем, что мы и не понимаем, мы, даже если и придем к нашим клиентам с нашими решениями, ну, не понимая их внутреннего мира, каких-то ощущений, мы будем выглядеть непрофессионально. Поэтому это важно.
Да, я очень понимаю, о чем ты говоришь, – можно на «ты».
Да, пора.
Да, если это допустимо. Ты очень много говоришь о планах на следующий год, что вы разрабатываете стратегию. А как это происходит? Подводите итог, то есть делаете стратегическую сессию фирмы, собираются партнеры и руководители направлений? Это какой-то письменный план? Или это все так, на уровне вот именно ощущений, вы с Александром решили?
Когда команда моя будет смотреть интервью, они будут очень смеяться. Это очень по-разному происходит. Управляющие партнеры должны поставить большую цель. Она должна быть достижимой и должна вдохновлять управляющих партнеров, потому что это их бизнес. Какой-то большой вызов – стать там № 1, № 3 там, заработать столько-то денег, ну, то есть какая-то там яркая, измеримая, конкретная цель. А как вместе это все делать – это все уже должно решаться с командой. Собираются лидеры направлений, и это уже такая стратсессия, где все они вместе должны собрать список решений, как все это сделать. Мы, придумывая с Сашей какую-то цель, даже не знаем, а как ее сделать, мы не знаем. Мы опираемся на плечо уже своей команды, своих ребят. Они вовлекаются. Мы учились этому тоже очень много. Было много разных там… Сначала мы пошли там в какую-то околобирюзовую демократию, потом все это надоело, захотелось стукнуть кулаком и сказать: «Я так сказал!» Потом ты понимаешь, что вроде так работает, но люди не с горящим сердцем в этом случае идут на работу. И ты опять пытаешься как-то учесть их мнение. И вот мы учимся. Мы учимся – в этом и радость управляющего партнера. И радость и печаль, что он учится взаимодействию с сильными ребятами внутри твоей команды. Ты обязательно должен учитывать их мнение. Но это компания твоя. И тут вот на этих двух стульях и сидишь.
А получается, Андрей, у тебя или у вас в фирме, вообще, заведено ли это – признавать какие-то ошибки и менять вектор? Ну вот попробовали демократию, а это не очень эффективно оказалось по сложным таким, как я их называю – «военным» проектам, когда большое количество дел, дедлайны, сложный клиент. И вот эти демократические инструменты взаимодействия с командой не работают. И тебе приходится говорить: «Все, демократия закончилась, теперь я по столу стучу, это моя фирма, и мы делаем вот так».
Парадокс состоял в том, что даже некоторые сотрудники стали, вроде как… Знаешь, как сложно признать ошибку. Вообще, это такой – человечески большой вызов себе, там признаться, что я был неправ. Когда ты управляющий партнер и тут а-ля там «самый умный», еще сложнее это сделать. И к нам, где-то какие-то просчеты если были, к нам аккуратно приходили члены команды и на ушко шептали: «Давайте вот это отменим. Оно уже не работает. Ну, пожалуйста, давайте это уберем». И мы вот в таких диалогах действительно наши какие-то вещи признавали. Обсуждение ошибок и почему эта ошибка – обязательный элемент. У нас раз в месяц обязательно уделяется вопросу, в чем мы нафакапили, где мы там клиента упустили и где там по проекту и что у нас было – бесполезная какая-то история. Обсуждение ошибок – обязательный элемент работы.
Такой взвешенный подход. Как раньше шутили про Высший арбитражный суд, что даже он может менять свою позицию, и это нормально. А как про риски? Вот мы говорили, что бизнес плохо их оценивает. А мы, юристы, свои риски оцениваем? Вот сейчас участились случаи, когда в банкротстве юристы должника становятся ответчиками по обособленным спорам. Ну, такая проблема на рынке среди коллег обсуждается весьма активно. Какая у вас, как у фирмы, позиция по этому вопросу? То есть жесткий ли у вас комплаенс для клиента на входе в фирму?
Ну, скорее он не на входе. Те риски, про которые ты говоришь, это когда ты уже там лично участвуешь, лично получаешь средства. Вот эти все ситуации мы действительно на каждом, в каждом кейсе, если мы видим, что там есть ситуация, та рабочая группа, которая работает на этой истории, она обязательно отрабатывает риски для фирмы, в чем они состоят. Особенно это касается корпоративных конфликтов. Там как бы любые средства хороши у оппонента. Поэтому да, действительно уделяем вопрос, совещаемся. То есть по таким потенциально напряженным проектам идут регулярные совещания, и там обязательный элемент повестки наша безопасность, членов команды, что там, как что учесть. Обязательно, конечно.
А что про цифровизацию? Вот в управлении большой командой и особенно в разных офисах мне, например, очень помогает именно современное оснащение нашей фирмы, различные программы. Что у вас?
Восхищаюсь вашими результатами. Как вы с таким коллективом разнообразным управляетесь. Мы – в процессе инсталляции, все верно. Цифровая прозрачность и управляемость фирмы – это там крайне важный, так сказать, элемент управления. И мы преодолеваем боль, печаль, слезы, истерики членов команды, конечно, которым не хочется заходить в цифру, все ставить там, все фиксировать там, все накапливать там. Но это, я считаю, что это неизбежно. Если вашей фирмы не будет в цифре, скорее всего, она быстро начнет терять потом клиентов, вы потеряете в скорости. Поэтому это, да – идет процесс инсталляции, мы делаем автоматизацию очень многих процессов. И специально внутри есть человек, ответственный за это. И то есть мы регулярно в бюджет это закладываем. У нас на аутсорсинге команда айтишников, докручиваем.
У нас как-то была конференция в Екатеринбурге, она была лоцирована, там были крупные корпорации, ну, например, «Т Плюс», «Русская медная компания», и я была за консалтинг там, представляла наши интересы, нашего цеха. И обсуждалось – только-только тогда ушли многие иностранные фирмы – и дискуссия крутилась вокруг того, как изменился юридический бизнес, вот как российские фирмы теперь себя перепридумали в связи с этими изменениями и что на нас влияет больше всего. И я там, послушав то, как автоматизация происходит в таких гигантах, в их юридических департаментах, я сказала о том, что уход нескольких, пусть очень уважаемых, классных юридических фирм влияет на нас, на российские фирмы, намного меньше, чем то, как сейчас выглядят наши клиенты. И когда у тебя все летает у клиента, а ты его консультант, и как бы ты, получается, должен давать то, чего у него нет, ты не можешь от него очень сильно отставать. Точнее, вообще не можешь от него отставать. И поэтому больше всего нас мотивируют и меняют наши клиенты или те, кого бы мы хотели видеть нашими клиентами.
Скажи, кто твой клиент, и я скажу, кто ты, да? То есть, если твой клиент быстрый, сильный, требовательный, значит, скорее всего ты тоже такой же, ты соответствуешь всем этим параметрам. Все так и есть. У нас у некоторых ребят из департамента развития, как сейчас модно говорить – карта желаний, а есть список клиентов желаний, то есть это те бренды, которые не являются нашими клиентами, но мы очень хотим, чтобы мы чем-то помогали им в развитии. И, конечно, когда мы начинаем примерять на себя этот костюм, что мы консультанты вот такого уважаемого там холдинга, мы действительно понимаем, а какие мы должны быть. И тут вот все эти процессы, все они важны. Что действительно ты должен там быть быстрым, прозрачным в том числе.
А как вот чаще у вас происходило формирование практики – от клиента – ну, то есть у него… есть клиент, у него есть запрос к вам вот на такие виды услуг, и от него формируется практика, либо, наоборот, от человека, от кадров. То есть специалист, и вы понимаете, что вот у вас готовый IT-специалист, ну, по IT-вопросам правовым. И вокруг него начинает складываться постепенно команда, а затем уже и на него приходят клиенты. Вот какой путь – от клиента или от кадра – у вас происходит развитие?
Ну, на разных этапах по-разному. Сначала это были больше наши с Сашей какие-то видения, компетенции, свои по-своему таланты, поэтому практика больше выделялась там вот у меня. Есть там свое ощущение понимания, как в свое там время банкротная практика появилась, что вот я захотел, меня заинтересовало, я начал ее развивать. А потом постепенно эта практика изменилась, она уже шла от членов команды, от ребят. Так как мы в принципе строим экономическую модель взаимодействия с клиентом – что мы должны своими собственными силами решать большинство вопросов в сфере налогов и права, мы как бы сразу команде сказали: «Слушайте, практически любая боль-печаль, которая есть у клиента, она может решаться нами. Если вы готовы лидерить – даже я не знаю, что вы захотите, – приходите, мы будем это обсуждать, требования». И дальше постепенно уже члены команды сами себе придумывали, как, что им интересно. И там потом начинался период теста, мы просто отдавали все вопросы клиентов по этой теме этому человеку, смотрели, как он там движется, как развивается. Поэтому дальше это уже было – от людей. А сейчас мы хотим перейти уже к третьему этапу, это экономический анализ, это уже исследования, это уже какое-то там, ну, как бы нащупывание рынка.
Вот для молодых специалистов, которые, я надеюсь, тоже будут смотреть это интервью, какие-то рекомендации, как стать вашим желанным кандидатом?
Тут, ну, конечно, важный вопрос – это, конечно, знания. Безусловно, если человек вложился уже, так сказать, в фундамент свой профессиональный, безусловно, это обязательный элемент, это понимание – никого не будем потом учить или заставлять учить Гражданский кодекс.
А говорят в университете: «Все потом забудь, а на предприятии научат». Ну, с юриспруденцией все-таки – еще раз, если человек не знает, что такое лицензионный договор там или что такое субсидиарная ответственность, ну, очень долго, у нас нет столько времени, чтобы потом развивать этого человека. Второе – это, конечно, большое желание. У нас масса примеров, когда я вижу, что человек очень сильно хочет, и мы ему доверяем. Может быть, чуть больше, чем можно ему доверить на этом этапе жизненного пути, но это вот я вижу, что, если так он хочет, он сможет. Поэтому желание действительно быть собой. Очень важно, чтобы человек не был токсичным, у него не было такого количества разрушающих комплексов. Потому что все-таки, если выбирать звезду или команду, я выберу команду, какой бы ни был бы классный человек. Поэтому очень важно, чтобы и человек был, как сказать, расположен к людям, к коммуникации, к общению, потому что мы действительно очень ценим атмосферу, которая внутри. И так как планируем ее еще и масштабировать, нужны те, кто любит людей. Это отличный критерий – те, кто любит людей. Андрей, спасибо огромное за наш разговор. Мне было очень интересно. И те лайфхаки, которые я прямо или косвенно подглядела, подслушала, я обязательно буду использовать.
Мне крайне приятно, что именно ты была сегодня со мной. Спасибо за интервью.
Действующие лица:
Над материалом работали:
