Кризис затронул почти все сферы бизнеса. Скачки курса валют, санкции, ограничения поставок, разрушение всех логистических цепочек привели к пониманию: выжить можно только выстроив четкую стратегию на ближайшее время.

При наступлении кризисной ситуации добросовестным поведением менеджмента будет разработка и утверждение органами управления юридического лица плана действий. Какая финансовая ситуация у компании прямо сейчас, какая ожидается динамика в ближайшие месяцы, не будет ли увеличиваться дыра в балансе со временем и не надо ли подавать на банкротство – на все эти вопросы антикризисный план должен содержать ответы. 

Мораторий вам в помощь!

По статистике, 72% дел о банкротстве инициируют именно кредиторы. На 6 месяцев (до 1 октября) в России был введен мораторий на банкротство (Постановление Правительства РФ от 28.03.2022 №497 (ред. от 13.07.2022) «О введении моратория на возбуждение дел о банкротстве по заявлениям, подаваемым кредиторами»). Кредиторы не смогут по своей инициативе возбуждать дела о несостоятельности.

Мораторий на возбуждение дел о банкротстве по заявлениям кредиторов в отношении всех граждан и юридических лиц действует с 1 апреля 2022 года, он не распространяется на застройщиков, включенных в единый реестр проблемных объектов на дату введения моратория. Эта дата стала своего рода рубежом, который влияет на оценку действий юрлица до и после нее.

Во время действия моратория кредиторы ограничены в своем праве обращаться в суд с новым заявлением о банкротстве должника. Если у юрлица есть признаки несостоятельности или неплатежеспособности, руководитель потенциального должника временно освобожден от обязанности подавать заявление о банкротстве, и при этом он не будет нести риск привлечения к субсидиарной ответственности.

Сам предприниматель по-прежнему обязан подать заявление о банкротстве в суд, если основания для банкротства имели место еще до 1 апреля. Если лицо, контролирующее должника, понимает, что перспектив улучшения финансового положения нет и во время действия моратория станет только хуже, оно тоже должно подать заявление о банкротстве. 

Мораторий ограничен шестью месяцами. В это время у компании есть «последний шанс» справиться с финансовыми трудностями. По истечении срока кредиторы могут обратиться к менеджменту компании с претензиями, инициировать привлечение руководителя должника к субсидиарной ответственности, если тот не подал вовремя заявление о банкротстве. Если выправить ситуацию не удалось, спустя шесть месяцев юрлицо все равно окажется в процедуре банкротства, кроме того, понесет издержки переоценки обстоятельств задним числом, последнее часто случается в делах о банкротстве.

Есть ли шанс избежать субсидиарной ответственности?

Если руководство компании знало о наличии признаков банкротства и не обратилось в суд с заявлением о несостоятельности, то мораторий не помешает кредиторам привлечь руководителя компании к субсидиарной ответственности за такое бездействие. 

Позиция кредиторов будет вполне убедительна. При наличии признаков банкротства до 1 апреля добросовестный должник должен был сразу обратиться с заявлением о несостоятельности, а не отмалчиваться до окончания моратория. Его бездействие в ситуации, когда он был осведомлен о финансовых проблемах в компании, дает основания для привлечения к субсидиарной ответственности. 

В качестве средства защиты можно представить суду антикризисный план действий

Конечно, лицу, контролирующему должника, хотелось бы избавиться от дамоклова меча субсидиарной ответственности в описанной ситуации, сложившейся до 1 апреля. В качестве средства защиты можно представить суду антикризисный план действий. Если этот внутренний документ компании был своевременно составлен, значит руководитель осознавал сложное финансовое положение, но не бездействовал, а составил план мер, чтобы его улучшить, так или иначе реализовывал их и обоснованно надеялся на успех. Мы не обсуждаем здесь, насколько был плох или хорош этот антикризисный план, в какой мере руководителю компании удалось его выполнить. Главное, что он был составлен своевременно, в момент возникновения кризисной ситуации. Даже если антикризисные меры не принесли нужного результата, план в целом не сработал и компанию признали банкротом, руководитель освобождается от субсидиарной ответственности.

Каким должен быть антикризисный план?

Качественный антикризисный план действий должен учитывать, как и почему компания оказалась в кризисной ситуации, что намерена делать и каких результатов надеется достичь при хорошем раскладе.

Оценка финансового состояния компании ко времени составления антикризисного плана и причин возникших трудностей

Описывается текущее состояние, очевидные трудности и причины их возникновения. Указание на внешние причины текущей кризисной ситуации, такие как изменение валютного курса, санкции, ограничения в поставках и прочее, защищает менеджмент от будущих претензий в части доведения компании до этой кризисной ситуации и является ключевым элементом для будущей защиты. В данном разделе необходимо указать весь набор внешних причин, а также их точное влияние на финансовое положение компании: насколько точно каждая причина оказалась существенной. Хороший вариант — показать планируемые финансовые показатели и денежный поток, которые ожидались до наступления кризисной ситуации, и сравнить их с фактическими данными, которые есть сейчас под воздействием негативных факторов.

Финансовое состояние юрлица отражают такие показатели, как текущая платежеспособность, стоимость чистых активов компании, анализ положения дел в отрасли и анализ ситуации на рынке. 

Текущая платежеспособность оценивается по наличию имущества и денег, которых достаточно для погашения имеющихся обязательств, по степени ликвидности имущества, чтобы реализовать его и вырученные средства направить на погашение обязательств. Если у компании нет собственного капитала, то ее вероятная платежеспособность ограничена расчетами по текущим долгам, в долгосрочной перспективе вероятно банкротство. Также учитывается коэффициент обеспеченности собственными средствами (не менее 0,1). Его рассчитывают по формуле (Собственный капитал – Внеоборотные активы) / Оборотные активы. Для выяснения ликвидности активов рассчитывают коэффициенты текущей, быстрой и абсолютной ликвидности. Соответственно, в первом случае берут все оборотные активы, во втором – ликвидные оборотные активы, в третьем – только высоколиквидные. Если коэффициенты близки к нормативным, предприятие можно считать платежеспособным. Если коэффициенты ликвидности и обеспеченности собственными средствами плохие, рассчитывают коэффициент восстановления платежеспособности (Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12.08.1994 N 31-р «О Методических положениях по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса (с изменениями и дополнениями»).

Для расчета стоимости чистых активов компании суммарную задолженность перед всеми кредиторами вычитают из рыночной стоимости активов. Если долгов окажется больше, чем активов, значит компания формально грозит банкротство и необходимо подавать заявление о несостоятельности.

Если размер активов пока превышает суммарную задолженность, значит формально пока нельзя говорить о банкротстве. В кризисной ситуации, как правило, деятельность компании становится убыточной. Допустим есть положительные чистые активы, можно высчитать, на сколько их хватит. Это важный параметр для построения финансовой модели в антикризисном плане.

Например, активы компании составляют 1,1 млн рублей, суммарная задолженность оценивается в 1,0 млн рублей. Фактически компания работает в убыток: каждый месяц ее доходы на 50 000 рублей меньше, чем расходы. Таким образом, через два месяца задолженность превысит чистые активы, и компания не сможет рассчитаться по своим обязательствам, даже реализовав все активы.

План действий по выходу из кризисной ситуации

Теоретически может быть целесообразно:

изменить логистические цепочки и оптимизировать поставки сырья и компонентов;

привлечь дополнительное финансирование;

продать непрофильные активы;

провести переговоры с кредиторами и реструктурировать задолженность;

выйти на новый рынок сбыта;

уволить часть сотрудников и отменить бонусные программы для оставшихся;

временно отказаться от капитальных вложений и модернизации производства;

изменить цены на продукцию и структуру себестоимости;

сократить издержки на производстве.

Следует детально описать, как будет реализован каждый предпринимаемый шаг, какой положительный финансовый эффект ожидается в результате и как он будет оценен. Предполагается, что совокупность шагов сформирует общий ожидаемый положительный эффект, благодаря которому финансовое положение по крайней мере не ухудшится и компания сможет работать дальше.

Никто не может сказать, каких событий можно ждать в будущем, что удастся реализовать, а что — нет. соответственно, имеет смысл предусмотреть два или три сценария развития событий, классифицировать их как основной и второстепенные, предположить вероятность их реализации. 

Ожидаемый результат выполнения плана

С учетом плана действий формируется финансовая модель бизнеса, прежде всего учитываются денежный поток, прибыль и убытки. Периодические отчеты покажут воздействие принятого сценарий на финансовое состояние компании и ее способность исполнить свои обязательства. Реализация антикризисного плана не должна приводить к ухудшению. Если до его принятия у компании уже наблюдались признаки банкротства, то реализация плана должна обеспечить значительное улучшение. В противном случае в таком плане нет никакого смысла. Лучше сейчас подать заявление о несостоятельности, чем тянуть еще несколько месяцев и только накапливать долги.

Пригодится расчет чистых активов и с указанием их изменения по мере выполнения плана. Если после реализации антикризисного плана чистые активы будут представлять собой положительную величину, то план, безусловно, оказался рабочим. 

Лучше сейчас подать заявление о несостоятельности, чем тянуть еще несколько месяцев

При составлении антикризисного плана в условиях неопределенности стоит ограничиться сроком от 6 до 9 месяцев. Моделирование ситуации на этот период должно быть подтверждено фактическими позитивными изменениями в финансовом положении. В отдельных случаях допустимо составить план на полтора-два года, но не больше. Что касается содержания, то чем короче план, тем впоследствии легче будет доказывать его обоснованность.

Если произошли какие-то существенные события, которые оказывают влияние на компанию, нужно скорректировать составленный план. По умолчанию в кризисные времена целесообразно пересматривать и актуализировать план раз в месяц. 

Очевидно, что антикризисный план должен быть реалистичным, выполнимым, экономически достоверным. Бессмысленно закладывать в финансовую модель заведомо недостоверные показатели и манипулировать прогнозированием. Следует использовать только те параметры, которые скорректированы с учетом данных анализа рынка, ретроспективные данные деятельности компании, общепризнанные прогнозы. Иначе найдутся желающие доказать, что составленный план — заведомо недостоверный, и он окажется бесполезным как инструмент защиты.

Для подготовки плана и проверки его экономической достоверности стоит привлечь внешних экспертов, это будет дополнительным аргументом в защиту добросовестности действий менеджмента компании. Эксперты помогут составить план с надлежащими разделами и данными. Заключение сторонних экспертов призвано показать, что план проверен незаинтересованными лицами и действительно экономически достоверен, выполним и оправдан с учетом рыночных показателей. Впоследствии, при возбуждении дела о банкротстве, руководство юрлица-должника сможет использовать этот план в качестве одного из средств защиты.  

Рекомендации

Руководство компании не должно воспринимать мораторий на банкротство как средство для избежания субсидиарной ответственности в будущем.

Приостановка или прекращение деятельности компании-должника допускается только в том случае, если для этого есть экономическое обоснование. В противном случае руководителю грозит административная и уголовная ответственность.

Компания обязана составлять подробный антикризисный план с обоснованием каждого шага в любой трудной ситуации.

В антикризисный план обязательно включают детализированное описание причин имеющихся затруднений, характеристику влияния предпринимаемых действий на финансовое положение компании.

Руководитель компании обязан утвердить антикризисный план. Его выполнение обязательно и для руководителя, и для сотрудников. Реализацию тех или иных мер по плану следует документально фиксировать. План следует корректировать периодически и при возникновении новых значимых обстоятельств.

Целесообразно привлекать экспертов для разработки антикризисного плана и внешнего консультанта — для независимой оценки.

Над материалом работали:

Илья Жарский
управляющий партнер экспертная группа Veta
Ольга Капполь
редактор Портал PROбанкротство