Управление сетью Lady & Gentleman City перешло в руки владельца бизнеса, рассказал «Коммерсантъ». Александр Головин 7 сентября 2026 года занял должность генерального директора основного юрлица бренда ООО «Трейд менеджмент», свидетельствуют данные ЕГРЮЛ. Он сменил на этом посту Евгения Землячева, который руководил компанией с февраля 2025 года.
Сеть работает с 1993 года и ранее управляла более чем ста мультибрендовыми магазинами, включая марки Trussardi, Boss, EA7 Emporio Armani, Finisterre Force, Patrizia Pepe, Pennyblack, Karl Lagerfeld, Liu Jo, а также монобрендовые бутики Hugo и A|X Armani Exchange.
Финансовые показатели компании резко ухудшились. Выручка ООО «Трейд менеджмент» в 2025 году сократилась на 15% год к году, до 8,5 млрд рублей. Чистый убыток достиг 1,07 млрд рублей, тогда как годом ранее была зафиксирована прибыль в размере 45,1 млн рублей. Такая динамика вынудила собственника взять оперативное управление на себя. Смена наемного управляющего на владельца является сигналом непростого периода для компании.
Эксперты видят в этом решении попытку повысить эффективность за счет личного контроля. В Ассоциации торговой недвижимости и экспертов ритейла считают, что собственник надеется улучшить процессы через прямое участие. В кризисной ситуации наемный менеджер часто ограничен в скорости и радикальности действий, тогда как владелец может принимать более жесткие и быстрые решения, особенно при реструктуризации, закрытии точек или смене стратегии.
Сеть уже корректирует свою деятельность. Так, по данным участников рынка, около полутора лет назад Lady & Gentleman City отказалась от открытия новых собственных точек, хотя тогда планировалось развитие по франшизной модели. Сейчас новых открытий не планируется ни в собственном, ни в партнерском формате. Речь идет исключительно о работе с существующим портфелем магазинов, оптимизации сети и сокращении издержек. При этом сеть ежегодно закрывает 10–15% магазинов.
Торговые точки Lady & Gentleman City занимают большие площади и расположены в качественных проходных объектах. В сети представлена одежда сегмента «средний плюс» с большим присутствием иностранных марок, которые стали менее предпочтительны на фоне растущих логистических расходов и усиления российских брендов в этом сегменте. А представленные в сети бренды можно заказать из-за рубежа по более низкой цене.
Рынок фешен-ритейла находится под давлением, в том числе из-за развития онлайн-продаж. В январе–июне трафик в магазинах одежды и обуви в торговых центрах по всей России сократился на 5% год к году, что больше общего сокращения по всем категориям в 2%. На этом фоне ритейлеры сокращают число точек. По данным NF Group, в первом полугодии 39 брендов оптимизировали розницу в Москве, из них 38% сократили число точек, 36% отказались от офлайна, а 26% столкнулись с финансовыми сложностями.
В кризисе собственники все чаще возвращаются к непосредственному управлению бизнесом, и в этом есть вполне практическая логика, считает Антон Солощенко, управляющий партнер экспертной компании «АльфаПро». Когда финансовое положение ухудшается, каждое крупное решение впоследствии может оцениваться уже через призму возможной субсидиарной ответственности: почему продолжали деятельность, какие обязательства принимали, кому платили, какие активы продавали и действительно ли пытались сохранить бизнес.
Для собственника в этом смысле есть определенное преимущество перед наемным менеджером: ему зачастую проще объяснить экономическую мотивацию своих действий. Он является главным лицом, заинтересованным в сохранении стоимости бизнеса, поэтому сокращение сети, продажу части активов, дополнительное финансирование или резкую смену стратегии проще обосновывать именно как попытку спасти собственный актив, а не как вредоносные для компании и ее кредиторов действия, рассуждает Антон Солощенко.
Но одновременно собственник принимает на себя и больший юридический риск. Если он фактически определяет решения компании, отсутствие формальной должности не защищает его от статуса контролирующего лица и потенциальной субсидиарной ответственности.
У наемного руководителя другая проблема: ссылка на указания собственника сама по себе не освобождает его от ответственности. Поэтому в кризис особенно важно не просто принимать решения, а оставлять доказательства того, почему именно они в конкретный момент считались разумными и были направлены на сохранение бизнеса и расчеты с кредиторами. Именно эти документы и экономические обоснования спустя несколько лет могут оказаться важнее самого факта того, удалось компанию спасти или нет.
Возврат собственника к операционному управлению на фоне убытка свыше миллиарда рублей отражает устойчивый тренд антикризисного менеджмента: при резком сжатии маржи и оборотных средств владельцы перестают делегировать ключевые решения наемному директору, комментирует Наталья Карташова, партнер юридической компании «ПРОЦЕСС». В ритейле это обычно совпадает с падением трафика, высокой долей постоянных затрат на аренду и персонал и перераспределением спроса в онлайн. Экономический смысл такого шага — ускорить решения по портфелю точек, закупкам и денежному циклу, которые наемный менеджмент часто откладывает из‑за KPI по выручке и сети, поясняет Наталья Карташова. Отказ от экспансии и сокращение магазинов снижают будущие постоянные расходы, но не закрывают текущий кассовый разрыв, если сток, аренда и кредиторка уже зафиксированы.
Основной риск собственника — концентрация управленческого и финансового риска на одном лице: он одновременно отвечает за капитал, кредитную историю бизнеса и ежедневные операционные решения. Ошибка в закрытии точек, распродаже товара или условиях с поставщиками бьет напрямую по стоимости его актива, а не по бонусу менеджера.
Второй риск владельца — ухудшение переговорной позиции: рынок считывает смену гендиректора как сигнал кризиса, арендодатели и банки ужесточают условия, поставщики сокращают отсрочку.
Третий — смешение личного и корпоративного контура: займы собственника, товар аффилированных структур и операционная касса без прозрачных правил искажают экономику компании и затрудняют оценку реального результата.
Наемный управленец рискует иным, подчеркивает Наталья Карташова: его мотивация завязана на рост сети и выручку, а в кризисе от него требуют сжатия бизнеса, что конфликтует с прежней системой KPI. При отрицательном результате его чаще заменяют, а репутационный след «не справился с операционкой» сохраняется независимо от того, были ли причины рыночными.
Одновременно директор несет риск решений, которые экономически выглядят как спасение бизнеса, но ухудшают баланс: приоритетная оплата отдельных поставщиков, срочная распродажа сезонного стока ниже себестоимости, перенос ассортимента и выручки между юрлицами группы. Сезонный товар в фешен-ритейле быстро теряет ликвидность, поэтому запоздалая оптимизация склада фиксирует убыток, а не высвобождает оборотный капитал в нужном объеме. Массовое закрытие точек без резерва на расчеты с персоналом и арендодателями увеличивает единовременный отток денег и может быть дороже, чем поэтапное сжатие. Работоспособная антикризисная модель сегодня — не лозунг «резать издержки», а управление денежным циклом: оборачиваемость стока, отказ от нерентабельных локаций, равные правила работы с кредиторами и отделение операционного контура от расчетов с аффилированными лицами.
Собственнику у руля это дает скорость, наемному директору — необходимость фиксировать экономическую логику каждого решения, чтобы его ответственность не подменялась простым фактом убытка компании, заключает Наталья Карташова.
Когда собственник сам становится гендиректором, это может говорить о двух вещах: ситуация требует быстрых решений и владелец недоволен тем, как работал менеджмент, рассуждает Александр Тихов, руководитель департамента финансово-экономических экспертиз консалтинговой компании «АВЕРТА ГРУПП». Для фешен-ритейла это уже заметная тенденция: трафик в торговых центрах падает, продажи уходят в онлайн и на маркетплейсы, и владельцы все чаще возвращаются к операционному управлению. Радикальные меры (закрыть магазины, пересмотреть аренду, договориться с кредиторами) проще принимать тому, кому принадлежит бизнес, поскольку ему не требуется ни у кого получать одобрение.
Антикризисное управление дает лучший результат, когда за него берутся на начальных этапах, пока компания еще платит по долгам и генерирует доход, отмечает Александр Тихов. На этой стадии главное выстроить грамотное управление денежным потоком: понимать, какие магазины приносят деньги, а какие их съедают, и вовремя перераспределять ресурсы. Собственник и наемный менеджер рискуют по-разному. Если дело доходит до банкротства, владельцу как контролирующему лицу грозит субсидиарная ответственность, и отвечать по долгам компании он может уже личным имуществом. Директор тоже находится в зоне риска, особенно если вовремя не подал заявление о банкротстве, а на то были какие-либо основания. Поэтому директорам хорошо бы перед уходом позаботиться о будущих возможных рисках привлечения к ответственности и собрать себе «тревожный чемоданчик» с документами.
Бывает так, что бывших руководителей привлекают к ответственности за решения, принятые в период их управления. Мы как эксперты регулярно оцениваем ущерб и упущенную выгоду в таких спорах. И почти всегда упираемся в один вопрос: могло ли решение считаться разумным с теми данными, которые были у менеджера в тот день. В кризисной ситуации медлить, конечно, нельзя, но и поспешные решения могут принести немало неприятностей в будущем. В таком случае у всех есть важная задача: принимать взвешенные решения без промедления и иметь экономическое обоснование данных решений.
