Мне уже несколько лет коллеги и друзья говорят о том, что пора начинать собственное дело, уходить из найма, но я боюсь. Поэтому с огромным интересом читала истории отважных юристов и адвокатов.
«У истоков каждого успешного предприятия стоит однажды принятое смелое решение»
Это сказал один из бизнес-гениев XX века, известный теоретик менеджмента Питер Друкер.
Его теория об инновационной экономике и предпринимательском обществе хорошо объясняет успешные примеры, собранные в этой статье. «В периоды коренных структурных преобразований, — пишет Друкер в книге "Задачи менеджмента в XXI веке", — выживают только лидеры перемен — те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности». А наш мир с 2019 года изменился полностью.
Лидеры перемен. Вот кто герои моего материала. Но какой ценой? И чему у них можно научиться?
Почему?
Это первый и вполне понятный вопрос, который я задала Евгении Червец (CHERVETS PARTNERS), когда как-то утром она позвонила мне, чтобы рассказать, что покидает компанию «Регионсервис». Ее карьерный путь был ярким примером идеального социального лифта, четкого идущего с нулевого этажа в пентхаус юриспруденции. Начав работу в кемеровском офисе «Регионсервиса» на втором курсе, через 15 лет она завершила ее управляющим партнером офиса в Москве и BD/Marketing-партнером фирмы. Но почему сейчас? Ответ до смешного банален — раньше работа не отпускала.
В 2019 году, когда у меня родился ребенок, я не смогла уйти в декрет. Спустя шесть дней уже вернулась в офис, через два месяца вместе с ребенком полетела в Екатеринбург, где проходило масштабное мероприятие фирмы. В этом году было кому передать дела и на кого оставить офис, который для меня дорог.
Гиперответственность держит покрепче наручников рабочего контракта.
Еще один похожий пример — Инна Перелехова (IPN Partners). 12 лет в O2 Consulting и тот же путь от «принеси кофе и распечатай документы» до партнера. И снова бесконечный страх за свое родное дело, которое без тебя (а это ошибка всех нас, гиперответственных управленцев) загнется.
Сначала был страх подвести управляющих партнеров, так как осознавала, что многое держится на мне в моем блоке; затем был этап страха перед тем, как сообщить клиентам, что их дела будут переданы кому-то другому (когда работаешь с частным капиталом, то зачастую имеешь дело с деликатными вопросами, которые сложно передавать); потом был страх перед командой — как сказать им, что я выхожу и у них будет другой руководитель и наставник.
А потом было ожидаемое выгорание.
Александра Улезко (Ulezko.legal) за 11 лет в АБ «Качкин и Партнеры» выросла из юриста до руководителя группы по банкротству и никогда не мечтала о своем деле: «Мне казалось, что работать в уже сложившемся коллективе и на основе развитой инфраструктуры проще, а сама по себе я не предприниматель. Я думала, что скорее дорасту до руководящей (в случае консалтинга — партнерской) должности, а не создам что-то сама». Но чтобы расти в выбранном направлении Александра, оставив позади юридическую альма-матер (коллега-муж, кстати, с Александрой не ушел, оставшись верен обеим любимым женщинам — жене и работе), начала свой собственный путь.
16 лет понадобилось Виктории Шевцовой (Rubicon), чтобы решиться на свое дело. В МКА «Закон и Человек» она начинала помощником, а увольнялась в статусе заместителя председателя президиума коллегии. Но вот эта история меня скорее удивляет. Зная бесконечно деятельный характер Виктории, удивляюсь, что она так долго решалась на одиночное плавание.
Александру Ермоленко (Orlova/Ermolenko) уходить было, с одной стороны, легче, а с другой — сильно сложнее. Он покидал ФБК, уводя с собой всю семью. Брат Александра Сергей и его невестка Алена проработали много лет в ФБК.
Я пришел в ФБК (Финансовые и бухгалтерские консультанты, тогда еще не Legal) в 2002 году на должность юриста. Только-только состоялся «развод» ФБК с Сергеем Пепеляевым, с ним ушла большая часть команды, и был серьезный набор. В него я и попал. 20 лет я там благополучно проработал, хорошая карьера от юриста до руководителя всех неналоговых юристов ФБК. Последние 11 лет был партнером группы ФБК. Также мы с юридическими партнерами и командой создали внутри группы юридическую фирму ФБК Legal, сделали этот бренд заметным на рынке юруслуг.
Его, как и Евгению Червец, сильнее всего держала на месте вера в то, что если еще немного вложить сил, то корабль побежит быстрее, веселее и современнее. Но большие и устойчивые корабли упорно избегают модернизации.
Почему я так подробно описываю историю каждого героя? Чтобы понять (самой в том числе), насколько истории одинаковы.
Может, это генетический дух лидерства, который просто дремлет в ожидании полного выгорания, чтобы возродиться уже полноценным свободным Фениксом с собственным офисом?
Еще один мой герой — Кирилл Бельский («Бельский и партнеры») 15 лет проработал в бюро «Коблев и партнеры». И снова путь от помощника адвоката до старшего партнера и собственной практики. У Кирилла интересная причина ухода — он стал слишком популярен на рынке. «Объем клиентских запросов в какой-то момент стал так велик, что часть из них создавала конфликт интересов для текущих клиентов бюро». Ну и, конечно, разные взгляды на дальнейшее развитие бизнеса.
Когда все герои были уже проработаны, грянула новость – из BGP Litigation уходят несколько партнеров. Среди них был и Сергей Лисин (ALX PARTNERS), надо отметить, единственный из партнеров компании, кто осилил социальный лифт – за 12 лет от юриста до партнера.
Идея ухода из компании сначала вызывала много вопросов и, если бы я пытался на них ответить самому себе честно и взвешенно, то страхи и риски, естественно, перевесили бы. Но видимо, есть два типа людей - те кому принятие решений дается тяжело (и которые будут делать бизнес-планы, скрупулезно просчитывать негативные сценарии, советоваться, думать и бесконечно размышлять) и те, у которых в крови есть некая «практика рациональной легкости» в принятии решений (с ее главной парадигмой – «жизнь в принципе опасная и непредсказуемая штука и она одна, поэтому все что что нас не убивает, делает нас сильнее и опытнее»).
Сергей Ильин (ILIN | ILIN) причину ухода из КИАПа после восьми лет роста из младшего сотрудника до старшего юриста, руководящего проектами и принимающего активное участие в управлении судебной практикой бюро не раскрывает, но вспоминает, что самым сложным было «оторваться от старших партнеров, наставников и коллег, с которыми провел долгое время, разделил множество побед и профессионально (и личностно) вырос».
Так же скромно и немногословно комментирует свой выход из семьи «Ковалев, Тугуши и партнеры» Сергей Кислов (Kislov.Law). Помню тот день, когда шепотом заговорщика с горящими то ли от страха, то ли от открывающихся перспектив глазами Сергей поделился тем, что «еще никто не знает, но я ухожу». Почти шесть лет в статусе партнера (надо сказать, одного из самых медийных партнеров компании) и новогодние праздники, которые изменили все (наверное, это как белка в колесе, которая не знает, чем себя занять десять дней, пока колесо не крутится, и от неожиданности начинает задумываться о жизни).
Этот момент помню четко. После окончания январских праздников пришло осознание не только неизбежности, но и необходимости следующего шага. Главный страх тогда был и остается сейчас: черные лебеди то ли экономики, то ли политики.
А вот у Михаила Успенского (Parallax) все сложилось с точностью до наоборот: в свободное плавание его толкнуло развитие в абсолютно новом для себя и для рынка направлении. После долгой работы в статусе партнера по налогам и куратора маркетингового направления Taxology Михаил увлекся блокчейном, увидел нишу международного арт-права, получил сертификат арт-менеджера (при Christie’s) с фокусом на современном искусстве и был полон решимости заняться NFT-цифровым артом. Но у вселенной были другие планы. Криптозима и уход международных компаний с рынка сделали столь интересную нишу бесперспективной. Но тут открылась совсем другая дверь, куда оставалось только шагнуть.
Сильно затянулись некоторые текущие налоговые споры, а по некоторым из них открылись банкротные производства, и моя экспертиза оказалась востребована на стыке налогового права и субсидиарной ответственности. В активе стали появляться налоговые споры с многомиллиардными начислениями, постепенно начало возвращаться и консультирование в цифровой сфере: от оценки рисков стейкинговых программ по американской судебной практике до регулирования дипфейков по мусульманскому праву. Поэтому создание нового бренда становилось лишь вопросом времени.
Так же в один миг закрылось окно возможностей и для Евгения Тимофеева («Залесов, Тимофеев, Гусев и партнеры»). 13 лет назад он пришел старшим партнером в тогдашнюю мечту многих юристов — знаменитый ильф Goltsblat BLP (московский офис Berwin Leighton Paisner, позже Bryan Cave Leighton Paisner). Что произошло с ильфами, мы все хорошо знаем, но смотреть на закрывшееся окно возможностей Евгений не стал и сам открыл себе дверь в новую жизнь. Что останавливало раньше?
Математика. Раз в пару лет я просчитывал возможности в экселе, и цифры никогда не сходились — на стабильном рынке между больших ребят не протолкнуться, как бы тебя ни знали и насколько бы сильным ни был личный бренд. Поэтому такой вираж неминуемо привел бы к очень сильному падению доходов без нормальных перспектив по их восстановлению. Мне хотелось сделать фирму как классическое партнерство — мы объединяемся для того, чтобы помогать друг другу развивать бизнес и получать от этого финансовые бенефиты, а не для того, чтобы перекачивать деньги, заработанные одними партнерами, в карманы других.
Выход Татьяны Невеевой (Verba Legal) из BGP Litigation сильно отличается от всего описанного выше. И пришла она туда уже профессионалом с громким именем, и ушла, как только поняла, что может себе это позволить.
Я пришла в необычное для всех нас время — уже меньше чем через месяц после моего официального выхода привычный мир поменялся, а перед юристами сразу встало множество новых задач, требующих немедленного решения. Не помню каких-то особых сложностей. Все было довольно быстро решено и сделано, абсолютно гладко — в каждый момент времени встретились люди, которые помогли тем или иным образом и без которых это бы так просто не получилось.
Синдром самозванца
Так легко писать о быстрых и волевых решениях уйти, но пусть эти истории вас не обманывают. На самом деле каждый лидер перемен очень сильно боялся — за себя, за команду, за то, что не сможет и не вывезет. Для тех, кого большие компании воспитали с младых ногтей самого института, был один общий страх, который хорошо описали Александра Улезко: «Был страх, что я важна не сама по себе как эксперт и адвокат, а интересна как сотрудник известной компании» и Инна Перелехова: «Мне казалось, что мой успех/популярность у клиентов и бизнес-партнеров в О2 — это все заслуга О2. Сейчас даже работаю с коучем над аспектом собственной недооцененности».
Традиционный синдром самозванца, который отлично культивируется опытными работодателями, знающими толк в манипуляциях.
План Б
«Выхода нет только из гроба, так что не нойте», — Джонни Депп как всегда точен в формулировках
Я, как человек со стратегическим мышлением, даже больше полезных советов (они будут дальше) хотела узнать — а был ли у моих героев запасной план? Как можно начать свое дело (в абсолютно непредсказуемой экономически и политически стране), увести с собой команду и не иметь плана Б? Большая часть героев моей статьи утверждают, что, несмотря на страхи, никакого второго пути они для себя не рассматривали. Только вперед и не оглядываться назад.
Что касается плана А, Б, В и так далее, в жизни, как мне кажется, все не настолько линейно. Выбранный план — это не прямая дорога, а постоянные перекрестки, на которых мы делаем выбор. Если водитель по пути из точки А в точку Б повернет на заправку или остановится на время, чтобы, к примеру, насладиться красивым видом, это не означает, что он изменил маршрут.
Было страшно, что ничего не получится и я пожалею об уходе, но что делать в случае неудачи, я не представляла. Было похоже на ситуацию, когда я поступала в университет. Я просто должна была поступить, потому что, если не смогу, плана «Б» я не придумала.
Инна Перелехова (IPN Partners) все-таки просчитывала разные сценарии: «У меня высокий уровень достигаторства. То есть если что я что-то решила, то шанса на провал в моей голове у меня нет. Я действую и думаю так, как если бы это уже все случилось. При этом, конечно, меня посещали мысли о том, что же будет после выхода (идея создать компанию пришла уже после, т. е. выходила я отчасти без данной идеи). Когда я выходила, у меня был план работать на одного клиента и брать иную работу время от времени. Второй план, если бы у меня не получилось индивидуальное предпринимательство, то я бы пошла в наем опять или присоединилась бы к кому-то из коллег на рынке. Такие уже были, кто готов был меня рассматривать в качестве партнера».
Негативные сценарии, безусловно, существуют в голове. И связанные с проектной работой, и с командой, и с другими «техническими» вещами (офис и пр.). Вместе с тем любой сценарий предполагает наличие инструментария для выхода из «кризиса». Неудача как таковая — это просто не такая успешная фирма в текущем моменте, какой ты бы хотел ее видеть. Но этот риск — в твоих руках, а значит, его можно контролировать и строить фирму, которой ты готов гордиться.
Начало новой жизни
И вот все метания позади. Ты просыпаешься в понедельник главой собственной юридической компании. Что делать? За что хвататься? К кому бежать? К клиентам, чтобы удостовериться, что они все еще у тебя есть, или к команде, чтобы воодушевить и успокоить, или вообще в супермаркет, потому что вывозить все нужно самому, а ты напрочь забыл купить салфетки в туалетную комнату?) С какими трудностями столкнулись мои герои в первую неделю одиночного плавания?
С решением кучи идиотских проблем. Например, крупный банк открывает стартапу счет, но при этом отказывается работать по зарплатному проекту, поскольку фирме еще нет одного года. При наличии запретительных комиссий на переводы физическим лицам. Вопрос? Как платить зарплату? Метание по другим банкам, которые вроде бы обещали, но потом не сделали.
Сергей Ильин (ILIN | ILIN): «Самый старт был связан с необходимостью сделать миллион дел одновременно. Но у консультантов это профессиональная привычка (или деформация), поэтому это не вызывало сильных эмоций. Вместе с тем постепенно приходящее осознание, как много административной работы ложится на партнеров-основателей, очень "удивило"».
Александра Улезко (Ulezko.legal): «В самом начале ко мне пришло осознание, как важно иметь отлаженные процессы, вплоть до покупки бумаги и чернил для принтера. Когда что-то уже работает и ты не создаешь это с нуля, ты просто приходишь и пользуешься, не задумываясь, сколько труда стоит за тем, что у тебя есть удобное рабочее место со всем необходимым».
Я могу описать это состояние так: ты чувствуешь приятный, манящий аромат вдохновения, идей, мыслей, как все успеть — от поиска офиса (так как с командой где-то нужно было работать) до стратегий развития, и, конечно же, судебной работы было очень много, что еще больше вдохновляло.
Евгения Червец (CHERVETS PARTNERS): «В постоянных встречах. Это мой принцип — в любой непонятной ситуации идите встречаться с людьми. А еще мы с партнером купили для офиса два фарфоровых сервиза и развесили работы современных художников. Мы — гедонисты».
Главное впечатление, этого я никогда не забуду, наверное, это клиенты: «Конечно, Саша, мы с вами». Просто вот из разговора в разговор: «Не волнуйтесь, работаем спокойно. Мы работаем с людьми, мы доверяем лично вам». Вот это действительно самое сильное впечатление первых дней.
Сергей Кислов (Kislov.Law): «Первую неделю работы я праздновал в отпуске. Так что начали новую жизнь правильно».
Татьяна Невеева (Verba Legal): «Это было потрясающе. Мы все подготовили, офис был отремонтирован, наша команда выбирала места, перевозила вещи и, конечно, работала. Все было как в кино — легко и многообещающе».
Не верю!
Легко, приятно, весело… Коллеги, не верю никому) Конечно, мозг очень легко забывает все негативное и помнит только позитивные впечатления. Поэтому я решила копнуть глубже в это «весело и задорно» и узнать — что было самым сложным в момент запуска компании.
Старт «Бельский и партнеры» пришелся ровно на начало СВО, поэтому к стрессу запуска добавились задачи, связанные со стрессом у партнеров, сотрудников, а также уход многих иностранных клиентов из страны.
Самая сложная задача, с которой я столкнулся, – это построение эффективной системы управления процессами. Мы активно инвестируем в построение рабочей инфраструктуры, IT, а также создание мотивационной системы для команды.
Для Татьяны Невеевой самым скорее важным, чем сложным, стало умение партнеров договариваться, поскольку юридический бизнес всегда про партнерство, способность управлять фирмой не единолично, а на основании консенсуса было зоной роста. На строительство полноценного партнерства делает акцент и Александр Ермоленко: «Над собой оказалось очень много работы. У нас нет культуры создания и развития такого рода конструкций, у нас везде централизация и везде пирамида, иерархия. Партнерство из семи даже человек это большой вызов, как ни странно звучит».
У нас пока небольшое количество партнеров, что сказывается на количестве кросс-рефералов внутри фирмы. Собственно, кросс-рефералы — это и есть причина, почему юристы объединяются. И причина тому, почему мы пошли на слияние с «А. Залесов и партнеры» и продолжаем смотреть на другие возможности в этом отношении. У нас большой аппетит на высокоэффективных партнеров.
Инна Перелехова, помимо остального, вспоминает как самое сложное организацию финансового блока и мотивацию сотрудников.
Почти у всех трудность вызвал подбор кадров. Александре Улезко сложнее всего было найти людей, которые придерживаются тех же принципов в работе и стандартов качества (речь и про сотрудников, и про партнеров). Бутику ILIN | ILIN сложно дался найм кадров именно на младшие позиции.
Сейчас кризис «молодых» кадров — это в целом специфика текущего времени, и ее испытывают все консалтинговые компании — от больших до маленьких. Кроме того, желание любого юного специалиста отдать свой выбор в пользу большой команды с долгой историей — очевиден.
Его поддерживает и Сергей Кислов. Однако Сергею хотелось бы сказать: нам бы ваши проблемы)
Одной из сложностей первого времени было перестроить маршрут из дома на новую работу, ну и не давала покоя мысль — как встроить кинотеатр в юридический офис.
Советы бывалых)
Вообще-то, правильным было упустить эту часть и сделать легкий прогрев к моему маркетинговому курсу — «Как начать свое дело в юрбизе». Но я на свою компанию пока не решилась, поэтому никакого прогрева. Полезные и абсолютно бесплатные советы от тех, кто не утонул в одиночном плавании.
Совет? С одной стороны, словами Ричарда Брэнсона: «К черту все! Берись и делай». С другой — считать все-таки надо. Бояться не надо
«Гораздо комфортнее (и надежнее) запускаться не одному, а с партнерами. Консалтинг — бизнес командный. Спешить не следует. Без необходимого опыта в большой фирме и глубокого понимания всех процессов, от клиентских до внутренних, открытие своей фирмы может не иметь успеха. Качество проектной работы и предлагаемого сервиса должно быть лучше, а не хуже, чем в большой фирме, в которой вы практиковали до. Самое главное — это меньше бы нервничать. И это тоже совет дримерам», — Сергей Ильин.
«Не планировать детей одновременно с запуском компании:) Если серьезно, то самый главный совет, на мой взгляд: это брать и делать, а также самому верить в то, что все получится. И одновременно не бояться, если что-то не получится. Тогда все события удивительным образом начинают разворачиваться в вашу пользу», — Инна Перелехова.
Важна системность. Надо понимать, какой объем работы будет после ухода, откуда будут «приходить» клиенты, как организовать работу по проектам и маркетинг и т. д. Можно сесть и написать все планы на бумаге, чтобы увидеть слабые места и проработать их, укрепить уверенность в себе и в своем решении.
Обязательно перенять или обучиться управлению, заранее определиться с минимальной командой, хотя бы помощников.
Слишком долгие и мучительные раздумья лишь прибавят сомнений и отговорок. Ведь данное решение — это по факту покупка билета «на поезд за твой мечтой». А мечта, как мы знаем, - бесценна. Да и вообще - бойтесь своих желаний - они имеют свойство сбываться. Желания и мечта - вот кирпичики решений о создании своих стартапов.
Если мечтаете, то пробуйте и не бойтесь. Думаю, это единственное, что я могу сказать сейчас.
Вместо итогов
А потому что нет никаких итогов. Если вы активная и деятельная натура (с наработанным опытом, конечно), то рано или поздно в большой фирме вы упретесь в потолок. И дальше либо наступать постоянно на собственное «я» и давить в себе голос профессионализма, либо рискнуть (подготовившись, конечно, не зря же я вам тут больше 20 тысяч знаков написала). Страшно? Конечно.
Немного банально сейчас будет, но процитирую известного медийного психолога Михаила Лабковского:
«В гармоничных отношениях (с других человеком, работой, самим собой) действует правило, которое звучит так: "Ты делаешь то, что ты хочешь, ты не делаешь того, чего не хочешь"»
Если большая, очень надежная и удобная фирма заставляет вас делать то, чего вы не хотите, или то, с чем вы не согласны (как у многих героев этого материала), вы должны уйти, чтобы выбрать себя. Но сейчас вы уже знаете, что именно вас ожидает в одиночном плавании: вы прочитали истории успеха тех, кто рискнул. Они смогли — получится и у вас.
Легкой воды!
